BtoB Summit 2022

"Aujourd’hui, la relation peut-être tout aussi proche, mais repose sur d’autres valeurs."

Cyril KOVARSKY
Executive VP Global Sales Officer
Capgemini Engineering

Je souhaite m'inscrire au BtoB Summit 2022

Evolutions sociétales, Data, comportement d’achat…
Retour sur la décennie du Directeur Commercial !

Le BtoB Summit souffle cette année sa dixième bougie ! A cette occasion, BtoB Leaders revient sur l’évolution des métiers du Marketing et des Sales lors de la dernière décennie. Nos équipes ont donc donné la parole aux CMOs et Directeurs Commerciaux français pour qu’ils partagent leur expérience, leur vécu et leur ressenti autour des changements qui ont affecté leur quotidien depuis la première édition du BtoB Summit. Ils se sont également prêtés au jeu des pronostics et nous livrent leur vision sur les 10 années à venir. Aujourd’hui, nous avons eu le plaisir d’échanger avec Cyril Kovarsky, Executive VP, Global Sales Officer à Capgemini Engineering.

Vous êtes aujourd’hui Global Sales Officer à Capgemini Engineering. Pouvez-vous revenir brièvement sur votre parcours professionnel ?
Bien sûr, mais vu mon âge, ça risque de durer un petit moment (rires). En sortant d’école de commerce, j’ai commencé sur le terrain en tant que vendeur « chasseur », comme cela se dit toujours. J’ai travaillé pendant 28 ans dans le secteur des télécoms, essentiellement dans le management de forces de vente, aussi bien sur la partie PME que Grand Compte. J’ai eu la chance de participer à la construction des forces de vente B2B d’Orange en France. Je parle de « construction », car nous étions dans le contexte de la privatisation de l’entreprise.

J’ai ensuite bifurqué pendant quelques années vers le grand public en étant patron des boutiques d’Orange en Île-de-France puis patron de la distribution d’Orange au niveau national : 1 200 boutiques (propriétaires et franchise) avec près de 12 000 vendeurs. C’était une très belle expérience qui m’a permis d’avoir une vue complète du PNL des boutiques, mais aussi de piloter le changement complet du concept des points de vente avec deux lancements majeurs : l’offre Triple Play (Internet – TV – Téléphone) et l’iPhone. J’ai d’ailleurs eu la chance de lancer l’iPhone en France dans une boutique que l’on avait ouverte pour le jour « J » aux Champs-Elysées et qui reste une grande fierté pour l’ensemble des équipes. J’ai par la suite quitté le B2C pour revenir sur le marché du B2B comme Directeur Commercial Entreprises France d’Orange.

En 2015, j’ai quitté les télécoms pour l’hôtellerie en intégrant le groupe Accor en tant que Global Chief Sales Officer. Je suis ensuite retourné dans un univers plus proche de mes débuts en tant que Group VP Sales Europe chez Altran. L’entreprise a été rachetée par Capgemini il y a un plus de deux ans. Quelle belle aventure que l’intégration du Go-to-Market d’Altran dans Capgemini ! C’est un exemple d’intégration réussi et je suis particulièrement heureux d’être aujourd’hui le Global Sales Officer de Capgemini Engineering.

Quelle est, selon vous, la différence majeure entre le Directeur Commercial du début des années 2010 et le Directeur Commercial d’aujourd’hui ?
L’impact des évolutions sociétales sur le management
Je pense que les méthodes de management ont complétement évolué. Elles sont beaucoup moins directives, puisqu’elles se sont adaptées aux évolutions sociétales. Aujourd’hui, nous avons un enjeu décisif : fidéliser les collaborateurs. Pour cela, il faut répondre favorablement à leurs aspirations… des aspirations qui ont été, par ailleurs, impactées par les évolutions sociétales et la pandémie : équilibre entre la vie personnelle et professionnelle, évolution de la relation avec les clients…

Cette dernière a également évolué. « A l’époque », on déjeunait au restaurant avec son client, on prenait son temps autour d’une bonne bouteille… Aujourd’hui, la relation peut-être tout aussi proche, mais repose sur d’autres valeurs.

Le Forecast face aux fulgurances technologiques
Les outils à la disposition de la direction commerciale lui permettent aujourd’hui d’être beaucoup plus précise sur l’analyse des résultats et des actions à mettre en place. A l’époque, nous faisions nos prévisions de vente avec un papier et un crayon, en faisant le tour des opportunités, avec une précision qui pouvait laisser à désirer…. Aujourd’hui, vous avez des CRM puissants qui calculent le Forecast de manière quasi-automatique, sans faire appel à l’humain. Ce n’est pas pour autant que la prévision est au rendez-vous. A mon sens, la bonne approche consiste à intégrer l’humain au système. Je pense aussi qu’il faut passer plus de temps à accompagner les commerciaux en rendez-vous. Le Directeur Commercial a beaucoup été en clientèle, avant d’évoluer vers une posture où il est essentiellement derrière son bureau. Je pense là encore qu’il faut rééquilibrer son rôle et son action.

Qu’est-ce qui a changé dans les équipes vente en 10 ans ?
Quand je suis sorti d’école, il y avait quelques grandes entreprises qui avaient la réputation d’avoir les meilleures forces de vente au monde. A la sortie des bureaux, ils étaient tous pareils : le pin’s, le blazer, la coupe de cheveux… il y avait une espèce de clonage du commercial type. Aujourd’hui, si vous regardez une équipe commerciale, vous voyez de la diversité, aussi bien dans le look que dans les compétences et l’apport métier. On a beaucoup moins de clones du vendeur type.

Selon HubSpot, 55 % des acheteurs B2B estiment que les commerciaux ne sont pas des partenaires de confiance. Quel est votre avis sur cette « cassure » entre l’acheteur et le commercial ?
Je pense que les bons commerciaux n’ont pas perdu leur place dans le parcours de l’acheteur. A mon sens, ceux qui l’ont perdu sont ceux qui ne s’appuyaient que sur la connaissance technique du produit. Les prospects ont accès à une documentation fleuve sur les caractéristiques techniques. Ce n’est pas ce qu’ils attendent d’un (bon) commercial.

Jeune patron des ventes, je me suis souvent désintéressé de la technique. On a des ingénieurs avant-vente qui nous appuient. Un vendeur doit savoir écouter et identifier le besoin du prospect et expliquer en quoi, en tant que partenaire, nous allons pouvoir l’aider à atteindre ses objectifs, sans idées préconçues.

Lorsque l’on aura réfléchi avec le client à la manière de soutenir l’atteinte de ses objectifs, on pourra alors proposer les bonnes solutions. Le client a besoin d’un commercial qui l’aide à aller plus haut et plus vite dans un contexte concurrentiel. Le client attend que le commercial le bouscule, qu’il lui propose des solutions qui peuvent parfois sortir du cadre préalablement défini et ça, ça ne se trouve pas sur internet.

On parle beaucoup d’organisation en silos et d’alignement. Selon vous, comment un Directeur Commercial peut-il activer les synergies entre le marketing et les Sales ?
Je pense que la relation entre le marketing et les Sales est similaire à celle qui lie le vendeur à son client. Si le Sales Enablement apporte au commercial un outil sur étagère qui répond à un objectif marketing, ça ne marchera pas.

La meilleure approche de Sales Enablement découle à mon sens d’une écoute active des besoins des Sales et d’une adaptation continue du marketing et des outils à l’histoire racontée par le vendeur. Vous aurez beau avoir le meilleur outil LeadGen au monde, il n’apportera rien au vendeur s’il n’est pas aligné sur sa cible. Si le marketing fait du sur mesure en phase avec les besoins du vendeur et de son client, il performe et vous activez cette synergie Marketing – Sales. S’il le fait en se basant uniquement sur la Data qu’il a rentrée lui-même, ça ne marchera pas.

Comment voyez-vous l’évolution du poste de Directeur Commercial dans la décennie à venir ?
Je me plais à dire que j’ignore à quoi va ressembler ce métier dans les 10 prochaines années. Si vous m’aviez posé cette question il y a 10 ans, j’aurais été incapable de vous décrire l’ampleur des changements. La société va tellement vite, et la fonction du Directeur Commercial n’a de choix que de s’y adapter.

Je peux en revanche vous dire ce qui ne changera pas : le Directeur Commercial devra continuer à voir ses clients pour comprendre son marché. Ensuite, il devra continuer à passer beaucoup de temps avec ses collaborateurs pour bien anticiper les choses. Les relations humaines resteront au centre de son quotidien : 50 % avec ses clients et 50 % avec ses collaborateurs.